Catégories
Coaching

Comment faire un bon feedback ?

Nous aimerions tous vivre en théorie. Car en théorie, tout se passe bien. Néanmoins, ce n’est pas le cas. D’un certain point de vue, c’est une chance. Le monde de l’entreprise (et de la vie tout court) est caractérisé par l’incertitude. Pour certains, c’est une malchance mais pour d’autres, c’est une opportunité. De pouvoir sortir des sentiers battus. De tenter de nouvelles choses non prévues.

Malheureusement, dans la vie quotidienne du manager, l’incertitude ne s’applique pas qu’aux projets ou aux services. Certains collaborateurs n’atteignent pas le niveau de performance attendu ou ne se font pas ce qu’ils devraient faire. Et cela parfois malgré de la bonne volonté.

Une des rôles du manager est d’aider ses collaborateurs à progresser. Cela passe par de nombreux principes de management dont le feedback qui permet à la personne de prendre du recul par rapport à son comportement et ses actions passées afin de les contextualiser et de voir si une autre démarche aurait pu être possible ou souhaitable.

Le principal but d’un feedback est de donner une vision extérieure à la personne pour s’améliorer. Cette démarche de prise de conscience ne peut fonctionner que si la personne est volontaire pour “intérioriser” ce point de vue extérieur. Sans cette prise de conscience, c’est une perte de temps. Il est nécessaire de mettre en place des conditions pour qu’un feedback soit reçu favorablement par la personne. Aussi bien négative que positive.

  • Positive : Le collaborateur a bien agi, a réalisé une excellente performance, comment lui faire part de notre satisfaction tout en lui donnant l’opportunité de pouvoir encore mieux faire sans pour autant le décourager (syndrôme “Mon manager n’est jamais content”)
  • Négative : La personne n’a pas réussi à accomplir une tâche ou un projet, comment lui donner l’opportunité de mesurer le chemin restant à parcourir pour réussir le projet ?

Une tâche déplaisante d’un manager est de recadrer un collaborateur ne faisant pas correctement son travail. Le feedback est une arme à double tranchant. Mal utilisé, cela peut avoir un effet inverse à celui souhaité. Plutôt que de régler une solution, elle peut générer encore plus de difficulté. Par contre, bien exécuté, c’est un excellent outil qui peut aider le manager à faire progresser les personnes dans son équipe ou les personnes avec qui il travaille. Voyons ensemble les bonnes conditions pour faire un feedback constructif.

Les 9 étapes pour faire un feedback qualitatif

Étape 1 — Choisissez bien les circonstances de votre feedback

Faire un feedback à connotation négative, c’est aussi désagréable pour la personne qui le dit que pour la personne qui le reçoit. Quand vous devez le faire, faites le dans de bonnes conditions. Et cette bonne situation implique plusieurs unités de temps, de lieu et état d’esprit :

  • Ne faites jamais un feedback à chaud. Ayez la tête froide. Recevoir des avis négatifs quant à son travail est légitimement difficile à entendre. De même dans l’euphorie d’une réussite, il est parfois difficile à entendre que certaines actions auraient pu être différentes. Souvent une personne aura tendance à le prendre personnellement. Faites en sorte que vous soyez vous même détendu. Vous ne devez pas mettre d’affect et vous devez rester sur des arguments objectifs. Prendre du recul par rapport à une situation ou à un événement est la meilleure manière de pouvoir mieux l’apprécier et surtout d’y apporter les meilleurs réponses.
  • Soyez dans un bon état d’esprit. Nous verrons par la suite qu’il est important de rester objectif. Vous devez faire un feedback constructif vis à vis de la personne. Pas faire une critique assassine ou bien dévaloriser les réussites. Vous devez avoir à coeur de montrer à la personne qu’elle se trompe, qu’elle aurait pu encore mieux faire et surtout que vous voulez l’aider à progresser. Comme dit précédemment, c’est difficile à entendre. Si vous n’êtes pas dans le bon état d’esprit (“je veux aider mon collaborateur à progresser”), ses chances d’y arriver n’en seront que plus réduites.
  • Soyez dans un bon état physique. Comme je le dis souvent dans ces pages, la forme physique et son état physiologique ont de grandes conséquences sur la qualité de notre travail. Faire un feedback sur un projet ou sur une expérience est une épreuve aussi pour le manager. Faites le donc dans un état reposé. A titre personnel, en fin de journée, je suis plus fatigué et moins “frais” pour pouvoir avoir la répartie nécessaire pour avoir des discussions compliquées. En fonction de l’importance du feedback, choisissez aussi le moment de la journée où vous serez en forme physiquement pour le faire qualitativement. De même, vis à vis de la personne à qui vous voulez faire un feedback, choisissez aussi le moment où vous pensez qu’elle sera le mieux à même de le recevoir. Si vous faites un feedback à une personne après qu’elle ait fait une longue séance de travail difficile et fatigante pour le cerveau, elle risque d’être moins à même de considérer sereinement votre feedback.
  • Prenez un lieu propice au feedback. Il y a quelques jours, je déjeunais au restaurant à Paris avec un ami. A côté de moi, la table presque collée à la nôtre, un manager faisait un feedback très corsé à une personne travaillant avec lui. Bien que sur le fond et sur la forme, ce manager avait bien fait les choses, il a juste manqué un élément essentiel. La moitié de la salle pouvait être témoin de la scène. Comment accepter un feedback de qualité quand celui-ci est donné devant tout le monde ? (même si par ailleurs, ce n’était pas l’objectif). Le lieu et l’endroit ont une importance dans le feedback. Ne faites pas ce feedback dans un espace ouvert où tout le monde peut entendre ce qu’il se dit. Et si cela est nécessaire, n’hésitez pas à sortir du bureau (mais n’allez pas dans un lieu où tout le monde peut être témoin de ce qui va se dire)

Étape 2 — Donner au moment le niveau de gravité nécessaire (mais pas trop quand même)

Un feedback, ce n’est pas un entretien préalable à un licenciement. L’objectif d’un feedback est d’aider la personne à progresser. Il faut bien faire la différence entre une procédure pour vous séparer d’un collaborateur et celle qui consiste à vouloir l’aider à progresser. Le cas de feedback dont je parle ici porte sur le fait de vouloir aider votre collaborateur. Si votre objectif est de vous séparer de votre collaborateur, c’est un autre sujet. Toujours est-il que vous devez bien faire cette distinction dans votre tête. Un feedback doit vous servir à aider une personne à donner le meilleur de lui-même et non à le faire partir (de quelque manière que ce soit).

En fonction de la gravité de votre feedback, vous devez mettre en place des circonstances différentes. Mettre de la gravité dans la chose peut permettre à votre collègue de bureau de mieux appréhender la situation et éventuellement de prendre des enseignements qui lui serviront. Toujours est-il que si vous arrivez dans un bon état d’esprit (“je veux aider mon collaborateur à progresser”), la bonne circonstance (“Nous allons sortir de la quotidienneté pour prendre du recul”), votre feedback n’en sera que plus constructif. Si ce feedback est fait dans un moment hors du temps et avec du solennel, cela ne peut que renforcer votre message. De même, pour un feedback positif, si votre collaborateur a atteint une performance exceptionnelle, n’hésitez pas non plus à “mettre en scène” un feedback à la hauteur de sa réussite.

Par contre, lors d’un feedback négatif, n’en faites pas non plus un jugement. C’est la meilleure manière de mettre le collaborateur en mode défensif et donc de ne pas l’aider à progresser. Il est important de trouver le ton positif (qui peut être grave) pour faire comprendre à la personne qu’elle n’a pas agit de manière optimale. Toujours est-il que vous êtes responsable du climat propice au bon feedback. Trop souvent, je rencontre des managers se plaignant de leurs collaborateurs qui n’acceptent pas les remarques. C’est peut-être vrai. Mais je constate aussi souvent que ce sont ces mêmes personnes qui sont le moins enclin à changer ou à accepter les opportunités d’améliorations.

Étape 3 — Prévenez le collaborateur de l’ordre du jour avant la réunion

Le meilleur moyen de braquer une personne est de la prendre par surprise. Vous devez faire une réunion pour faire un feedback négatif ou positif. Le sujet est délicat. Prévenez la personne que vous allez parler de ce sujet. C’est la meilleure manière de lui montrer que vous voulez du bien.

N’oubliez pas le feedback peut aussi être à double sens. C’est aussi un moment pour la personne de vous donner sa vision du sujet. Peut-être existe t’il des éléments que vous n’appréhendez pas de la bonne manière ? Peut-être y a t’il des circonstances que vous ne connaissez pas ? Un moment de feedback doit aussi être une source d’enseignement pour vous. Vous devez aussi vous poser la question de ce que vous, vous auriez pu faire différemment. Peut-être que vous n’avez pas non plus agit idéalement et peut-être y a t’il des enseignements que vous pouvez en retirer.

Prévenir le collaborateur, c’est lui donner l’opportunité de se préparer psychologiquement, aussi de mettre en ordre ses idées afin de pouvoir créer le climat de confiance nécessaire à ce feedback. A titre personnel, je pense que le climat créé pour faire le feedback est aussi important que le feedback lui-même.

Étape 4 — Contextualisez le feedback

Si je devais ne donner qu’un seul conseil à une personne qui commence le management, c’est de mettre au clair les règles du jeu. Avant de commencer à faire l’énoncé des choses qui n’ont pas fonctionnées, rappelez bien le cadre ou les circonstances du projet. C’est important car cela permet dès le départ de vous assurer que vous jugez un événement ou une action avec les mêmes référentiels. Et mettre en place des règles de fonctionnement et de bonne conduite est la pierre angulaire qui vous aidera dans cette mission. Si une personne considère que son périmètre n’est pas le même que le vôtre, il est important de bien en prendre conscience. Peut-être est-ce aussi cela le souci.

N’oubliez jamais cela, en fonction de vos croyances personnelles (de quelque nature qu’elles soient), votre perception des choses peut être très différente bb. S’accorder sur le point de départ, c’est la meilleure manière de s’accorder sur une potentielle route et destination commune. Ne négligez pas ce point non plus.

Situer les actions ou les ratés d’une personne peut permettre de repérer des dysfonctionnements dans le système. Et c’est votre occupation que de vous assurer que le système en place soit le plus optimal possible.

Donc prenez bien le temps de rappeler ces éléments de base, de contextualiser le projet, cela permettra de lever des futures objections quant au projet et cela permet de garder une vue d’ensemble.

Étape 5 — Soyez factuel et objectif

Il y a quelques années de cela, mon ancien manager m’avait pris à parti dans une salle de réunion, énervé : “Qu’est-ce qui se passe ? Ça ne va pas ? Il y a un problème en ce moment ?”. Face à ce feedback négatif, j’étais resté silencieux quelques instants, surpris … en plus ne sachant pas de quoi il voulait parler. Après avoir échangé quelques instants avec lui, j’ai compris que son principal souci reposait sur du ressenti et il n’avait pas de réels éléments objectifs à me soumettre.

Bien évidemment, cet exemple est outrancier. Mais il montre bien une chose, vous devez faire en sorte d’être le plus factuel possible. Notre premier réflexe face à un feedback négatif est de chercher à nous amender et à ne pas admettre la faute. Si vous ne présentez pas les choses de manière totalement objective et factuelle, il sera toujours possible à la personne d’esquiver une part des responsabilités mais surtout, je le rappelle, cela ne permettra pas au collaborateur de progresser. Comment progresser si on élude sa part de raté ou d’inachevé sur un sujet ?

Votre feedback doit être impérativement étayé par des points factuels et objectifs. Bien évidemment, il est tout à fait légitime d’évoquer votre ressenti ou de faire part d’un sentiment, c’est naturel. Mais les choses les plus importantes doivent être montrées sous un angle complètement neutre.

Étape 6 — Ne faites pas de feedback sur la personne mais sur le comportement (si cela est nécessaire)

Comme nous l’avons dit précédemment, un bon feedback, c’est un retour qui permet à la personne de progresser. Bien entendu, si vous vous en prenez à quelqu’un personnellement, nul doute qu’elle risque de se braquer. De fait, l’objectif premier ne sera pas atteint. Donc plutôt que de pointer du doigt la personne, aidez la à verbaliser par elle-même ce qu’elle pourrait améliorer dans ses actions ou comportements. A ce stade, vous devez commencez à laisser la personne prendre conscience de ses actions ou de ses ratés. En pointant du doigt des méthodes qui sont dysfonctionnelles, vous devez l’aider à s’améliorer.

Étape 7 — Co-créer des solutions d’améliorations concrètes

Un des grands classiques des entretiens de feedback est de dire à la personne ce qu’elle aurait pu mieux faire, de lui dire que ce n’est pas bien puis de sortir de la salle en lui demandant de mieux faire à l’avenir. Si il est primordial de faire part des ratés d’une personne, il est tout aussi important de l’aider à trouver des solutions. C’est votre travail de manager.

Je pense que le plus important c’est de sortir de la salle avec des “pour actions” clairs et précis. Et l’idéal étant de les co créer ou de faire en sorte a minima que le collaborateur y adhère.

La personne n’a pas bien agit à tel moment dans ce dossier en faisant telle action. Dorénavant, elle fera cette action à la place de celle-ci. Plutôt que de chercher à combattre les conséquences d’un problème, cherchez plutôt à trouver des solutions aux causes du problème. Exemple : La personne est en retard sur ses objectifs. Aider la à comprendre quels sont les points où il y a une déperdition d’énergie et comment l’aider à améliorer ces points en mettant en place des solutions

Étape 8 — Sortez de l’entretien avec un compte rendu écrit

Vous devez avoir un compte rendu écrit de cet entretien et surtout soyez d’accord sur la formulation du compte rendu. Il m’est arrivé dans une vie antérieure d’avoir un entretien avec une personne et d’avoir un compte rendu qui ne reflétait pas la discussion que nous avions eu. Cet écrit vous servira dans la dernière étape mais surtout ce sera une base avec les règles de fonctionnement sur laquelle vous pourrez vous appuyer pour aider votre collaborateur.

Étape 9 — Prévoir un post mortem aux solutions afin de valider qu’elles soient bien mises en place

Cela peut être fait dans votre quotidien d’entretien individuel ou lors d’un entretien dédié mais je vous recommande fortement de mettre en place un suivi particulier sur ces points de feedback. Là encore, l’écrit sera une bonne base de discussion et d’échange pour suivre et améliorer ces retours.

Faire un feedback aux autres c’est autant pour soi même

Vous l’avez compris, un feedback, c’est autant une opportunité de prendre du recul sur soi et sur l’organisation que sur la personne sur laquelle vous pouvez avoir des retours négatifs ou positifs. Ne vous focalisez pas uniquement sur la personne et sur son comportement mais aussi les aspects organisationnels défaillants de la société.

Bien que personne ne soit parfait, il ne fait pas de doute qu’aucune organisation ou aucun système ne le soit aussi. Prendre en compte les ratés est aussi une manière de voir en perspective ce qui pourrait être amélioré dans le système de management et de fonctionnement mis en place.

Précédent article : Savoir dire non, c’est se dire Oui